Come organizzare l’innovazione

“Per consentire alle aziende di innovare, bisogna “costruire” due aziende: una CoreCo (core business company) per gestire in modo efficiente e performante il presente e una NewCo per sviluppare l’innovazione.” (Marcandalli, 2011)

Come organizzare l’azienda per l’innovazione? Secondo Vijay Govindarajan, professore della Tuck School, riconosciuto come una delle menti più brillanti nel campo della strategia e dell’innovazione, un’organizzazione che vuole innovare dovrà essere capace di gestire, in maniera orchestrata, due aziende totalmente separate, ma in crescente competizione tra loro: la CoreCo (Core Business Company) per il business “as usual” e la NewCo per l’innovazione.

La sfida è dunque far coesistere organizzativamente una CoreCo, che deve essere operativa, produttiva e vincente, con una NewCo innovativa, su cui investire progressivamente nel corso del tempo.

organizzare innovazione

Figura 8 – I focus per competere nel presente e nel futuro

Per abilitare l’innovazione sarà necessario focalizzare la propria pianificazione strategica su due distinte attività:

  • progetti e iniziative per competere nel presente (Box 1 – Figura 8) e ridurre il gap di performance con la concorrenza (attraverso reenginering, ristrutturazione, buone pratiche, benchmarking);
  • iniziative, studi e progetti per competere nel futuro (Box 2 – Figura 8), che invece eliminino l’innovation gap, il che equivale a reinventare, con il proprio modello di business, sé stessi.

“L’obiettivo è l’hegeliano “et et” (la sintesi progressiva tra tesi e antitesi) e non l’“aut aut” di Kierkegaard (la scelta esclusiva di uno degli opposti) fra innovazione ed efficienza, fra inventare nuovi business sostenendo contemporaneamente l’eccellenza giornaliera nel core business.” (Carli Ballola, 2011) Sarà fondamentale, quindi, perfezionare in modo incrementale metodologie prese dalle best practice del presente, e contemporaneamente ricercare e testare nuove idee e discipline per le new practice del domani, garantendosi elevate performance future.

Govindarajan sottolinea la differenza fra creatività e innovazione, che è sì ideazione, ma anche test per capire se l’idea può aver successo, se può essere commercializzata; se generare idee è più facile e “sexy” (con visibilità e onori), è la loro sperimentazione che consuma tempo e risorse, un lavoro oscuro, che dà il via ai conflitti fra vecchio e nuovo. La “moltiplicazione” di nuove idee per i loro test/esecuzione misurerà la performance futura.

Questo metodologia è stata applicata con successo al New York Times.

Il famoso giornale stampato decide nel 1995 di percorrere una strada fuori dal comune, decidendo di “reinventare sé stessi” su Internet. In quel periodo, La Rete era vista come un’enorme “nave non lineare” e le tecnologie digitali rappresentavano una minaccia tremenda così come un’opportunità per il New York Times. La creazione di un The New York Times Digital all’interno della Times Company è stato un viaggio lungo (più di 13 anni), una storia di successo ottenuto grazie al superamento di tre sfide di innovazione organizzativa fondamentali: la sfida del dimenticare, la sfida del prendere in prestito e la sfida dell’apprendere.

Per il New York Times Digital, era necessario dimenticare le regole, le metodologie alla base del successo nella carta stampata; senza dimenticare queste regole non si poteva averne altrettanto sul digitale. Così, anche se in fase sperimentale, nella metà degli anni ’90, fecero la mossa coraggiosa di creare un’azienda distinta per il New York Times Digital; reclutarono un dirigente dall’esterno per guidare questa unità, cosa senza precedenti nella storia del New York Times. Infatti, nella Times Company, se ci sei da meno di 20 anni, vieni chiamato “nuovo arrivato”. Gli diedero completa libertà per creare il proprio processo di pianificazione e reclutare il proprio personale (il 75% dall’esterno e solo il 25% trasferito dal giornale stampato), il proprio spazio: il New York Times Digital si spostò all’esterno del palazzo del New York Times, a circa 10 isolati di distanza da Times Square. Il New York Times Digital, quindi, per dimenticare le regole di successo del giornale New York Times, aveva bisogno di un completo DNA organizzativo, una distinta organizzazione e sfidare lo status quo.

La seconda sfida fu prendere in prestito. Il New York Times Digital, pur con la sua identità, poteva, anzi doveva, sfruttare alcune delle potenzialità del business del quotidiano. Le due potenzialità che sfruttarono furono il brand New York Times e il contenuto. Ma far coesistere il giornale stampato e quello digitale “sotto un unico ombrello” non poteva che creare tensioni.  Chi lavorava al giornale stampato sentiva che il proprio futuro minacciato da Internet, e quindi non aveva intenzione di cooperare con i colleghi del digitale; d’altra parte la gran parte delle risorse erano dedicate al giornale stampato, creando problemi alla componente digital, sempre a corto di risorse umane ed economiche. La Times Company affrontò queste tensioni cambiando il sistema di incentivazione per il giornale stampato, così che parte di questo fosse basato sulle prestazioni combinate quotidiano-internet e misero l’amministrato delegato come arbitro a gestire la tensione.

La terza sfida è stata la sfida dell’apprendere. Nel 1995 non si sapeva come una testata giornalistica potesse avere successo sul digitale; era uno spazio inesplorato e c’erano tante domande per le quali non si avevano risposte: non si conoscevano le potenzialità del mercato Internet, si conoscevano i costi di un giornale stampato ma nessuno sapeva quale fosse il costo di sviluppo di una pagina web, non si capiva quanto far pagare al cliente, o se dare i contenuti gratis, quale modello pubblicitario adottare. Il business plan del New York Times Digital nel 1995 conteneva solo ipotesi, e dimostrarle fu la sfida dell’apprendere. “In un business plan fuori dagli schemi non è la persona con il miglior business plan che vince, ma la persona che può imparare più velocemente”. (Autori di www.wobi.it, s.d.)

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