Conclusioni

È banale da dire, ma non altrettanto scontato da fare: l’industria bancaria dovrà cambiare sé stessa per sopravvivere alla rivoluzione digitale in atto; ed il cambiamento non potrà essere un lifting leggero, ma dovrà essere profondo e sistemico. Non è solo una questione di bit, perché, anche se digitale, questa rivoluzione riguarda l’uomo, le sue abitudini quotidiane, il suo pensiero più profondo.

Lavorare in banca non sarà più la stessa cosa: i lavori transazionali, come quelli contabili o “di sportello” puro, saranno svolti delle “macchine” e all’uomo rimarranno quelli di intelletto e relazionali. Le banche dovranno cambiare così tanto il loro DNA che nell’immaginario collettivo non saranno ricordate per i fattori igienici[1], come posto sicuro o un buono stipendio, ma per quelli motivazionali: dovranno ispirare, appassionare. Solo così saranno capaci di attirare e trattenere nuovi talenti, costruire ambienti di lavoro realmente collaborativi, e capire meglio le esigenze dei clienti.

Questo non per romanticismo, ma per necessità.

La flessibilità del tempo lavorativo e il bilanciamento tra lavoro e vita privata sono al primo posto dell’agenda delle migliori aziende per cui lavorare: “molte aziende si sforzano di andare incontro alle esigenze di flessibilità delle persone, eliminando i controlli su orari di ingresso e uscita ed esplorando le opportunità del lavoro remoto che le nuove tecnologie rendono possibile”. (Moraca, 2016)

Per Alessandro Zollo, Amministratore delegato di Great Place to Work in Italia, “i collaboratori delle aziende sono ormai i più credibili ambasciatori di culture organizzative positive e di successo, basti pensare che i loro contatti su LinkedIn sono circa 10 volte quelli delle organizzazioni per cui lavorano. Fino a qualche tempo fa le aziende potevano permettersi di non ascoltare il loro parere. Solo dai suggerimenti e dal sentiment dei dipendenti le aziende potranno fare innovazione, trattenere i talenti e attrarne di nuovi”. (Moraca, 2016)

Le banche dovrebbero fare, quindi, una cosa semplice ma dolorosa: smettere di alzare muri per proteggere lo status quo ed aprirsi al cambiamento, essere più permeabili, farsi “contaminare” dalla società, passando da soggetti passivi che subiscono l’innovazione a reali protagonisti del cambiamento. Una sorta di consumerizzazione[2] globale, che riguardi tutti gli aspetti del fare banca, non solo quelli It. Banca liquida vuol dire anche questo, vuol dire banca “aperta”, nella mentalità, nei dati, nella tecnologia adottata e perfino nel “dress code” (abbasso la cravatta! :-))

Un tema che meriterebbe ulteriori approfondimenti è quello dell’evoluzione del Sistema Informativo Aziendale, come il cloud ed i nuovi modelli di sviluppo, fruizione ed erogazione “as a service” che stanno scardinando le logiche di business tradizionali;  è il cloud, infatti, l’elemento strategico abilitante della  “ ‘new connected economy’, dove impiegati aziendali, collaboratori, fornitori, partner, ma anche clienti e consumatori, nonché “oggetti” e sistemi sempre più smart, accedono a dati e informazioni aziendali (e al tempo stesso ne producono).” (Autori di ZeroUno, 2016)

Ho lasciato volontariamente fuori discorsi di etica e responsabilità sociale d’impresa, non perché non ci creda, ma perché sono convinto che queste siano strettamente collegate all’efficienza di mercato: solo una forte concorrenza, l’assenza di asimmetria informativa fra aziende e clienti, possono indurre (costringere) l’adozione di questi atteggiamenti virtuosi da parte delle aziende. Ed allora ben vengano i nuovi mercati digitali, gli unici a poter garantire livelli di efficienza così elevata.

[1] La teoria dei fattori duali di Herzberg stabilisce l’esistenza di due differenti set di fattori: 1. i fattori igienici (livello retributivo, ambiente di lavoro, …) se assenti provocano insoddisfazione, se presenti non motivano – 2. i fattori motivazionali (riconoscimento risultati raggiunti, responsabilità, crescita professionale, …) sono quei fattori che appagano bisogni superiori e che portano la persona a una maggiore motivazione e produttività sul lavoro; se assenti non provocano insoddisfazione
[2] Consumerization, tradotta letteralmente “consumerizzazione”, ossia il fenomeno in base al quale l’uso e lo stile delle tecnologie in ambiente lavorativo viene dettata, in sostanza, dall’evoluzione del profilo privato degli individui e dal loro utilizzo delle tecnologie personali. Fonte: ilSole24Ore

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