Nuove competenze digitali

Un articolo di McKinsey, dal titolo Cutting through the noise around financial technology, riassume molto bene quali siano le nuove competenze digitali che l’industria bancaria dovrà acquisire per competere al meglio nel mercato finanziario moderno.

Le diverse competenze sono state raggruppate in cinque aree tematiche, più una “speciale”, la più importante, non strettamente legata ad un tema specifico, che descrive le caratteristiche di una cultura organizzativa in grado di abilitare la trasformazione digitale. Vediamole insieme più in dettaglio.

digital skills
Figura 7- schema tratto da “Cutting through the noise around financial technology” – Fonte: McKinsey

Utilizzare analisi e intuizioni basate sui dati con un approccio olistico, trasversale a tutto il business bancario

Le aziende Fintech[1], siano esse grossi player tecnologici (come Apple, Facebook e Google) o aggressive startup finanziarie, grazie alla capacità di raccogliere e analizzare grandi quantità di dati, stanno sfidando le banche in settori da sempre considerati i loro punti di forza, come l’acquisizione clienti, l’assistenza clienti, la fornitura di credito, la gestione della relazione tramite cross-selling, retention e fidelizzazione.

Se prendiamo in considerazione l’erogazione del credito, una delle ultime roccaforti bancarie, queste hanno costruito il proprio vantaggio competitivo grazie all’accesso esclusivo a grandi quantità di informazioni su transazioni e clienti, anche in termini di merito creditizio. Ma ora la disponibilità su larga scala di nuovi dati, e per il fatto che le banche non hanno più il monopolio su questi, sta costringendo le banche ad una trasformazione radicale. Sarà necessario costruire un ecosistema dati omnicomprensivo, che permetta l’accesso ai dati dei clienti dal di dentro e al di là della banca, creando una visione a 360 gradi delle loro attività, e la creazione di una solida infrastruttura di analisi, per indirizzare “scientificamente” attività di acquisition e cross/up selling.

Garantire una customer experience consistente[2] fra i diversi canali, personalizzata sul cliente, abbandonando la logica “one-size-fits-all”

Il tempo in cui il canale fisico – la filiale – rappresentava il modello distributivo principale del sistema bancario sta rapidamente volgendo al termine. Il proliferare di dispositivi mobili e le mutevoli preferenze tra gruppi demografici (vedi i millenials) accrescono le aspettative sulle funzionalità multicanale e in tempo reale (come la possibilità di richiedere informazioni o risolvere problemi direttamente dal proprio smartphone). Il canale fisico continua ad essere rilevante, ma non è più fondamentale come in passato, e le banche devono ancora imparare a fornire servizi multicanale realmente capaci di offrire un’esperienza d’uso consistente.

Il problema è che i clienti hanno sempre più aspettative; “viziati” dall’esperienza digitale fatta in altri ambiti, ne conoscono i benefici, sanno quanto può essere semplice oggi prenotare un volo o acquistare un jeans super scontato e si aspettano tutto questo anche mentre interagiscono con la loro banca. Perché una domanda di mutuo richiedere settimane, o mesi, per essere elaborata? Perché ci vuole una settimana in più (o due) per ottenere una carta di debito online, rispetto alla filiale? Perché un cliente non può effettuare un pagamento in tempo reale dal proprio telefono per dividere la cena fra amici? Le banche devono rispondere a queste domande, migliorando la loro user experience su tutti i canali offerti e per tutti i prodotti/servizi.

Sviluppare competenze sul digital marketing[3] imitando i giganti dell’e-commerce

Il divario che esiste fra i grossi player dell’e-commerce e le banche in materia di digital marketing è enorme. Big Data e funzionalità avanzate di analisi costituiscono solo le basi del digital marketing; la padronanza dei media digitali, della gestione – digitale – del ciclo di vita del cliente, delle campagne di marketing sarà un fattore critico di successo per le banche. Costruire queste competenze non sarà semplice, necessità di grandi investimenti, di tempo e finanziari, costringendo le banche a creare dei sistemi valoriali in grado di attirare – e trattenere – nuovi talenti.

Diventare più competitivi tramite una radicale semplificazione, razionalizzazione e digitalizzazione dei processi aziendali

Dopo gli anni 2000 le banche hanno reso elettronici i loro processi core. Ora li devono rendere digitali. La differenza fra elettronico e digitale è cruciale; molti processi non si discostano così tanto da quelli tradizionali, probabilmente l’invio di un documento cartaceo è stato sostituito da una email con allegata la scansione in pdf del documento, ma l’efficacia e l’efficienza rimangono quelle del processo manuale, andando ad impattare direttamente sui tempi e costi delle operazioni.

Un freno all’attività di digitalizzazione è dato dalle caratteristiche dei sistemi informativi delle “vecchie” banche, quelle consolidate, che vedono la massiccia presenza di sistemi legacy[4] monolitici, difficilmente integrabili con il resto dell’infrastruttura; gli altissimi costi di sostituzione – paragonabili alla creazione di un nuovo sistema informativo “da scratch” – costringono molte banche a cercare dei rimedi temporanei, mettendo delle pezze senza però risolvere alla radice il problema.

Le aree che possono essere semplificate, razionalizzate e digitalizzate sono realmente tante e le banche di nuova costituzione, più snelle ed efficienti, possono cogliere queste opportunità per poter competere ad armi pari con i concorrenti Fintech, caratterizzati da una base di costi strutturalmente inferiore.

Implementare e sfruttare rapidamente le tecnologie di prossima generazione, dal mobile al cloud

A colpi di slogan “Mobile first” i consumatori hanno dato un chiaro messaggio su come vogliono interagire con i loro fornitori di servizi, indicando anche la principale priorità per le banche: il mobile. Ma ci sono anche la necessità di proteggere da violazioni i sempre più numerosi e strategici dati della clientela, così come l’esigenza di sviluppare software con sempre maggiore velocità, anche tramite “metodologie agile”[5], ad affollare la complessa agenda digitale delle banche e dei CIO[6].

Come già visto, la presenza di sistemi legacy e l’impossibilità si spostarsi completamente su piattaforme distribuite, che offrono un rapporto potenza-prezzo decisamente superiore, costringe le banche ad adottare un’architettura mista, a due velocità: gli strati più alti, quelli vicino al cliente, si basano sui nuovi sistemi, costretti a dialogare con i meno efficienti sistemi centrali di tipo legacy, che continuano ad avere la “responsabilità” del dato.

Ripensare le strutture organizzative esistenti e poteri decisionali per supportare un ambiente digitale

Estrarre valore dai dati, garantire un’esperienza utente consistente sui diversi canali, padroneggiare il Digital Marketing, digitalizzare i processi, adottare tecnologie innovative, sono queste le nuove competenze che le banche devono acquisire; e devono farlo in fretta.

Ma la vera sfida, quella decisiva, rimane il come fare tutto questo; quali strumenti abilitanti adottare per facilitare la trasformazione digitale, come organizzare e guidare l’innovazione, quale nuovo ruolo devono avere le persone che lavorano in azienda, come accettare, trattenere e integrare i nuovi talenti.

[1] Financial technology, also known as FinTech, is an economic industry composed of companies that use technology to make financial services more efficient. Financial technology companies are generally startups founded with the purpose of disrupting incumbent financial systems and corporations that rely less on software – fonte wikipedia.com
[2] La consistenza fra canali crea familiarità, aumentandone l’usabilità e diminuendo lo sforzo cognitivo. La consistenza non è però uniformità, ma coerenza fra le diverse “interfacce”.
[3] Digital marketing is an umbrella term for the targeted, measurable, and interactive marketing of products or services using digital technologies to reach and convert leads into customers and retain them – fonte: wikipedia.com
[4] In informatica, un sistema legacy (ereditato, che è un lascito del passato) è un sistema informatico, un’applicazione o un componente obsoleto, che continua ad essere usato poiché l’utente (tipicamente un’organizzazione) non intende o non può rimpiazzarlo. – fonte: wikipedia.it
[5] Insieme di metodi di sviluppo del software con approccio meno strutturato e focalizzato sull’obiettivo di consegnare al cliente, in tempi brevi e frequentemente – fonte: wikipedia
[6] Il chief information officer (CIO) è il manager responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione. – fonte: wikipedia

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